Анализ возможностей фирмы осуществляется с позиции возможных альтернатив роста фирмы: вглубь и внутрь.
Вглубь (Вертикальная интеграция). Компания остается в том же бизнесе. Здесь может быть узкая специализация (товарный ассортимент, рыночная доля или объем географических продаж),
Последствия: Эффект опыта, минусом здесь служит то, что отрасль может быть не перспективной.
Определение фирмой своих границ в цепочке ценностей. Ее рассматривается с позиций:
- направленности (интеграция назад (поставщика) или интеграция вперед (продавца) )
- стратегической интегрированности (полная интеграция (фирма полностью контролирует свои активы, то есть вперед + назад); частичная интеграция (только вперед или только назад); квазиинтеграция (эксклюзивные контракты, совместные предприятия, то есть гарантии))
Выгоды:
- если сырье занимает большой удельный вес в основном производстве, если поставщики могут не поставить материалы – перебои в поставках, если поставщик нас не рассматривает как основного партнера, то решается вопрос с нерегулярностью поставок
- исчезает ценовая война среди поставщиков,
- имеется возможность концентрироваться на дифференциации,
- если фирмы не интегрированы, то для торговой сети неважно, что будет продано. Если же производитель крупный, то у него будет недогрузка мощностей, что в свою очередь ведет к убыткам. Вертикальная интеграция со своей сбытовой сетью полезна, так как в ином случае на реализацию могут взять и чужие товары.
Издержки:
- потеря свободы – при появлении поставщиков с более низкими ценами невозможно работать с ними.
- Большая бюрократическая машина. Можно не знать особенностей других предпритий, с которыми объединились.
- Предельная отдача от управления большой компанией падает.
- Обеспечение балансированости производственных мощностей звеньев из которых складывается вертикальная интеграция, то есть сели для поставщика его объем продаж оптимален, а для производства нет, то здесь возможны варианты в развитии.
Дезинтеграция – отказ от звеньев в цепочке ценностей.
Внутрь (Горизонтальная интеграция). Последовательное прохождение 3-х этапов: 1.Развитие традиционного ассортимента. Фирма работает на местных рынках, фирму интересует прибыль и ее реинвестирование в производство. 2.Расширение товарного ассортимента, предложение чего-то нового. Возможна новая географическая экспансия фирмы. 3.Проникновение в новый бизнес, горизонтальная интеграция или просто расширение доли рынка.
1. Горизонтальная стратегия вхождения в новую отрасль:
- Поглощение (приобретение контрольного пакета акций)
- Приобретение с нуля
- Создание совместного предприятия
2. Стратегия роста горизонтально интегрированных фирм:
- Родственная диверсификация (совместное исполнение звеньев в цепочке ценностей. Возможно между фирмами, имеющими стратегическое соответствие)
- Неродственная (конгломерат) диверсификация
3. Усиление позиций
- Ликвидация
- Сбор урожая
- Продажи
- Экономическая реструктуризация портфеля.
Выгоды:
- быстрота вхождения в отрасль,
- не нужно преодолевать барьеры для входа в отрасль, все уже приготовлено: обучен персонал, сделаны маркетинговые исследования фирмы, отрасли.
Издержки:
- Какое предприятие лучше поглотить: дорогое или относительно дешевое?
- В случае приобретения с нуля затрата времени на поиск информации о рынках, на набор персонала, большие капитальные затраты.
Обычно из всей горизонтальной интеграции предпочитается поглощение уже готового.
Стратегическое соответствие – схожесть организаций
- Некоммерческое (маркетинговое соответствие) - позволяет экономить на исследованиях сбытовой сети и т.д.
- Производственное соответствие – общие постановки задач, схожесть технического соответствия.
- Управленческое соответствие.